丰田携手供应商合力降成本

　　本网：请简单介绍一下丰田汽车公司在美国的供应链体系。

　　杰弗瑞·莱克：丰田有一个很强大的供应链管理理念。它并不把供应商看成是随成本需要而增加或削减的东西，而是把供应商看成是长期的合作伙伴，与它们一道来设计和制造客户需要的优质产品。

　　丰田一般为其每一个产品挑选两到三个供应商，在全球任何区域都是如此。并且只要这些供应商按照丰田的成本和质量要求及时供货，这些供应商就可以延续与丰田的业务往来。同时，一旦丰田在某个区域的供应商固定下来，其他供应商就很难打进来，很难抢走订单，即使他们有更低的成本。

　　对于大件的汽车零部件，比如内饰和制动系统，丰田要求供应商离其组装厂很近。对于简单的产品，如螺母、螺栓，丰田会大批量地从较低成本国家采购，然后海运过来。但是对于大的零部件系统，丰田则一直在加大从汽车组装厂当地采购，这样可以减少库存，减少物流费用，并可为丰田灵活应对当地市场变化免除后顾之忧。我知道的一个极端的例子是：丰田在美国德克萨斯州San Antonio的卡车工厂80%以上的零部件（以金额计），都是采购自那些在丰田工厂所在地有工厂的供应商。一些大的次系统（比如座椅和仪表盘）的主要供应商的生产地，和丰田的生产线简直只有一墙之隔。

　　大部分汽车制造商都有一定的本土零部件供应商，尤其是对大的部件。但是对于其他零部件，很多汽车企业还是很乐于从低成本国家（比如中国、印度）采购回美国。但是丰田一般不这么做，因为它需要的是每个地区很稳固的供应商。但是，丰田也在从中国和印度采购简单的零部件。

　　本网：如果不进行全球采购，丰田在美国的零部件供应体系是如何降低成本的？

　　杰弗瑞·莱克：我举个例子。丰田在上世纪90年代末启动了一个“CCC21计划”。丰田给自己设了一个在三年内将零部件采购成本降低30%的目标，但是同时不丢弃已有的供应商。之后，丰田与供应商一起对产品进行重新设计，改进物流体系，降低工厂的成本，最终在三年内达到了这个降成本目标。它们靠的是持续不断的改进。

　　一些美国汽车企业后来也效仿丰田实施了一个计划，但是它们的做法是让供应商做出更大的价格让步，他们只把工程师派到供应商的工厂待很短的时间，在供应商的成本还没有真正降下来时就迫不及待地要求它们降价。这样短视，加上缺乏真正持续改进的能力，所以它们的这个计划根本没有达到消除浪费、减少供应链总体成本的目的，最终成了一个迫使供应商接受更低的付款的计划。

　　本网：为什么丰田可以做到这样持续地降低成本，而美国的企业做不到？

　　杰弗瑞·莱克：我觉得不同的企业选择的是适合它们的文化和管理风格的方式。丰田，还有本田，都是把供应商看作合作伙伴，它们对业务发展有一个很长远的规划，所以它们能培养出可以生产出零缺陷的产品、供货零延迟、持续消除浪费的供应商。

　　但是欧美大部分企业还是更多地关注短期的成本削减目标。它们不是持续地改进供应链体系，而是在供应商中引入严酷的非赢即输的竞争，以采购到更低价的产品。

　　本网：美国企业也在一直学习丰田生产方式，现在它们的供应链管理状况应该有所变化了吧？尤其是经过金融危机的打击，美国汽车企业的供应链管理方式是不是有些新的变化？

　　杰弗瑞·莱克：美国汽车企业已经疯狂地削减了大量的供应商。只有那些供应商能上整车企业的优选供应商名单的企业，才能拿到订单。现在美国汽车企业对质量更关注了，并且让其核心供应商参与产品开发。它们也努力与供应商结成合作伙伴关系，但是实际上只是，有时合作、有时还是因成本和价格问题而冷冷地开展交易的混合关系而已。在产品开发过程的合作程度、持续改进方面，美国企业与日系企业还是有很大差距。