揭秘吉利汽车海外收购内幕

　　三顾茅庐

　　现实来看，如此多的空降兵在一家公司发挥各自所长，实属难得。这在很大程度上得益于李书福在人才策略上的不懈坚持。

　　被仰融从杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后，尹大庆在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润。2002年8月，李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人。但直到2004年5月，尹才同意加盟。尹大庆用将近两年的时间，让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化公司，而不是传统的家族企业。尹认为，这是吉利未来有可能成长为顶级企业的基础。

　　尹大庆加入吉利的后果是，李书福家族成员全部退出公司经营；坚持民营体制，拒绝国有企业参股吉利。尹还为吉利带来了一套现代化内部控制体系，实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。例如，一定数额以上的预算必须首先经过财务部门审核，总裁才有权进行审批，同时，财务部门没有批准权，最终决定权仍掌握在总裁手中。财务总监只向董事会而非总裁汇报，这样，总裁和财务总监之间形成了制约关系。新的公司体制建立后，导致把控人、财、物的前吉利总裁徐刚辞职，而李书福也摆脱了此前的多角色，其董事长单一角色更为清晰。

　　摆脱家族式管理，建立现代化管理体系，这是当代中国民营公司趋之若鹜但难于实现的梦想。在经历了史上最动荡的时期后，吉利终于拥有了更为健康的体魄。

　　在现在的吉利，尹是吉利最敢于在工作上与李书福对抗的人。“我不是为了挑战而来，也不是为钱来的。我是为这个事业而来。”尹大庆说，“我是为了寻找一个能够体现中国人力量的地方……我相信凭借我的智慧和能力可以让吉利活得更好！”

　　如果说尹大庆的经历代表着李书福人才策略的包容性，那么赵福全则体现了李独特的洞察力。

　　2004年赵福全离开戴姆勒-克莱斯勒回国加入华晨金杯，后者的经营状况十分糟糕。李书福试图辗转说服他转投吉利，但后者坚持留在华晨共度难关，这令李书福对赵福全更为欣赏。随着华晨依靠骏捷等车型获得成功，李以“三顾茅庐”的姿态不停游说。

　　2006年的一天，赶赴香港的李书福在机场安检通道排队，一回头看到要搭乘同一航班的赵福全。更凑巧的是，航班晚点了4个小时，俩人借机长聊起来。当时恰逢吉利准备收购英国锰铜股份，与华晨合同到期的赵福全低调参加了该项目的谈判团队。此后，赵决定加入吉利。

　　“从个人角度来讲，我并不关注这家企业有多大的名声，多高的地位，更多的是我认为这个企业要向上，有一个追求。我相信自己有能力，能够帮助这家公司。”赵福全告诉本刊，“大企业也是从小企业发展来的，而且我骨子里相信中国也需要这种小企业来发展。”

　　来到吉利后，李书福给予他充分的授权与空间，赵福全则为吉利建立起一套规范的研发体系。他上任之后第一项成果就是为研究院编写了一套21册总计24本的技术手册，工程师人手一册，并搭建了5个技术平台和15个产品平台。在刚刚结束的上海车展上，吉利推出了21款设计定型的可量产新车型，其中9款车型将在一年半内实现量产。

　　尽管际遇不同，但赵福全和尹大庆却带有这个明星团队的标志性特征：首先，打造一家称雄于世界的中国本土汽车公司，是他们的共同理想；另一方面，他们深谙公司愿景与自我能力，大多显得过分自信，这甚至会导致外界误解。但正是这些特点，真实呈现出李书福本人的价值观和思维方式。

　　博弈

　　尽管人才济济，但并非没有挑战。

　　强者之间的冲突反而会耗损整体创造力——吉利如何破除那条关于明星团队的诅咒。